美團(tuán)點(diǎn)評合并已經(jīng)一年。一年來，“新美大”并未如愿成為本地生活服務(wù)市場的霸主，反而逐漸喪失市場主導(dǎo)權(quán)。

今年7月，王興內(nèi)部坦承“回顧之前我們的發(fā)展，基本還是‘上半場模式’，做‘營銷交易’這比較薄的一層”。在9月30日，新美大又在內(nèi)部郵件中表示“銷售團(tuán)隊(duì)將以營收作為業(yè)績，交易額不再作為衡量指標(biāo)”。

一年時(shí)間，美團(tuán)點(diǎn)評被兩家公司的整合弄得焦頭爛額：變相裁員、高管陸續(xù)離職、虧損仍在繼續(xù)……王興拋出了“下半場”的理論，以期在行業(yè)和資本市場講出新的故事。但理論僅僅是理論，王興依然沒能解決美團(tuán)點(diǎn)評面臨的三個(gè)致命問題：

一、團(tuán)購模式已死

美團(tuán)以團(tuán)購起家，在行業(yè)興起之初，團(tuán)購網(wǎng)站通過營銷推廣，利用流量優(yōu)勢為線下商鋪導(dǎo)流，平臺(tái)可獲得交易返點(diǎn)，而商家則可以此拉新并提高“翻臺(tái)率”，這也是最早團(tuán)購模式之所以成立的基本邏輯。但隨著行業(yè)的發(fā)展，團(tuán)購行業(yè)無可避免產(chǎn)生以下問題：

1、通過團(tuán)購的“低價(jià)”拉新轉(zhuǎn)化成回頭客的能力差 。原因也很簡單，只通過低價(jià)拉新，卻缺少有效的CRM管理工具，商家很難將拉新顧客轉(zhuǎn)化為“粉絲”。

2、既然無法滿足商家的拉新需求，商家也對團(tuán)購進(jìn)行“偷工減料”，推出價(jià)廉質(zhì)次的“團(tuán)購套餐” 來降低成本。

3、線下商家對團(tuán)購“又愛又恨”，無團(tuán)購無流量，用團(tuán)購難有利潤 ，團(tuán)購對線下商業(yè)的破壞明顯。

從當(dāng)年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中殺出，美團(tuán)成為團(tuán)購第一品牌，當(dāng)整個(gè)團(tuán)購模式逐漸被商家和用戶拋棄之后，美團(tuán)無可避免要被行業(yè)現(xiàn)狀所累。

二、以營收考核績效，傷害商家

以上現(xiàn)狀美團(tuán)也早已看到，因此才會(huì)出現(xiàn)“以營收作為業(yè)績”的考核標(biāo)準(zhǔn)改變。 “下半場”的美團(tuán)最主要的工作即增加營收，提高現(xiàn)金儲(chǔ)備，度過嚴(yán)冬。今年年初開始，美團(tuán)就不斷提高商家的交易抽成 ，將原來6%左右的傭金抽成提高到10%以上甚至是20% ，據(jù)《中國新聞網(wǎng)》報(bào)導(dǎo)，受抽傭提高的影響，杭州地區(qū)將近80%的KTV下線了團(tuán)購服務(wù)，因?yàn)閳F(tuán)購價(jià)本來就已經(jīng)很低了，沒什么利潤，再加上返傭金，實(shí)在吃不消。

我們不難發(fā)現(xiàn)，新美大的提高營收手段基本為在團(tuán)購基礎(chǔ)上提高數(shù)倍的抽傭，即犧牲線下商家的利益來提高現(xiàn)金儲(chǔ)備 。

而事實(shí)是，團(tuán)購模式對線下商家的吸引力已經(jīng)逐漸減弱，且團(tuán)購已經(jīng)是眾多商家的“價(jià)格底線”，再提高傭金勢必突破商家底線，只能下線團(tuán)購服務(wù)。

對美團(tuán)而言，團(tuán)購概念已經(jīng)成為其負(fù)資產(chǎn)。一方面團(tuán)購對用戶和商家的吸引力不斷減弱，團(tuán)購模式走入死胡同，平臺(tái)必須進(jìn)行商業(yè)模式再造才能走得長遠(yuǎn)；另一方面新美大得利于團(tuán)購，平臺(tái)日訂單峰值在今年6月已超過1150萬單，如果輕易去團(tuán)購化，交易額的下滑必然導(dǎo)致企業(yè)估值的重新計(jì)算，這顯然非其背后的資本所愿意看到。

新美大已經(jīng)步入了“創(chuàng)新者的窘境”之中，即受制于如今的規(guī)模卻難以真正突破。

三、對手環(huán)伺，模式難創(chuàng)新

2015年11月，口碑首提“支付即會(huì)員”，即通過支付寶的線下支付渠道，為線下商家提供粉絲沉淀和營銷平臺(tái)，再利用各類工具去運(yùn)營這些會(huì)員。在此模式之中，口碑將線下流量的聚合和運(yùn)營的能力交由線下商家去完成，不再強(qiáng)制低價(jià)，提高了商家的參與積極性 。這顯然針對團(tuán)購“有流量無會(huì)員” 的死穴而來。2016年6月，口碑宣布日交易筆數(shù)達(dá)到1121萬筆，成為第一大O2O平臺(tái)。其后微信也開始采取此模式，用戶通過微信付款亦可同步成為該店鋪的微信公眾平臺(tái)粉絲。

此后，新美大也開始了“支付即會(huì)員”的模仿：收購擁有第三方支付牌照的錢袋寶；在給商家的宣傳材料中出現(xiàn)“支付即會(huì)員”的描述。但又有兩大問題：

1、錢袋寶市場份額僅為0.53%，商家可否真正享受“支付即會(huì)員”的紅利？

2、如果用美團(tuán)現(xiàn)有的流量強(qiáng)行去推，是否會(huì)造成用戶體驗(yàn)下滑；即便成功，此模式如何與“團(tuán)購模式”并存？

從根本上看，“支付即會(huì)員”乃是作為團(tuán)購的掘墓者而存在，團(tuán)購的“導(dǎo)流分傭”模式是幫助商家沉淀粉絲的“支付即會(huì)員”的最大敵人，兩者不會(huì)也不可能和平共處。即便新美大的“支付即會(huì)員”走得通，依然要面對以支付寶為背景的口碑的沖擊。

在鐵哥看來，新美大的“下半場”將會(huì)尤其坎坷，其若無壯士斷腕的魄力和決心是很難改變現(xiàn)狀的。或許，杭州KTV集體退出團(tuán)購的故事將會(huì)成為常態(tài)。

來源：品途網(wǎng)