喜茶推出的瓶裝飲料，2021年覆蓋了3萬+線下銷售網點；眉州東坡旗下預制菜品牌—王家渡完成近億元融資，正緊密籌備上市；楊國福麻辣燙計劃于2022年及2023年每年將推出約20-25款零售新產品……

今天我們來系統地聊一下餐飲零售的話題：

• 餐飲零售為什么會火起來，成為大批企業眼中的“肥肉”？
• 餐飲層面的零售和新零售有哪些區別和變化？
• 各餐飲品類在產品零售化的探索中有哪些創新？
• 各品類產品零售化的方法有哪些普遍規律值得借鑒？
• 中小品牌布局零售會遇到哪些挑戰？

疫情后，餐飲新零售火起來的原由

要回答這個問題 ，得從四個角度去分析：企業角度、消費角度，技術角度和模式角度。

企業角度：營收緊縮，在零售業務上找增量

疫情下，大批餐飲品牌收入緊縮，急于尋新增長點時便盯上了零售。各品牌紛紛加大馬力，投資金、搞研發，死磕零售業務。

以海底撈為例，2019年起，海底撈逐步加大了在新零售業務的投入。其2021年財報顯示，新零售產品收入同比增長63.2%，增速非常明顯。此前2017年，海底撈新零售相關收入僅為3000萬元，2021年已經做到了6.87億元，明顯已經成為了品牌的新增長曲線。

消費角度：“無趣”找“樂趣”，需求加持零售業

在“做飯”中找樂趣。疫情下，大家宅在家里，為更好度過空閑時間，開始重新“掌廚”，可他們又怕操作麻煩，制作繁瑣，油煙味重。瞧準“商機”的餐飲品牌們快速把菜品做成易操作、省時間、可零售的預制菜品，受到許多消費者的歡迎。

在購物和娛樂中尋樂趣。疫情期間，消費者的大量注意力也轉在了娛樂和購物上。觀看直播平臺，讓餐飲零售產品得到曝光；瀏覽電商平臺，讓餐飲零售產品銷量猛增。

技術角度：技術突破性發展，預制菜品變得普及

預制菜的概念早已存在很久，也早有企業將其商業化的案例。可長期以來，“預制菜”并未爆發式增長，直到疫情后才開始爆火。這其中的原因，除“天時、人和”外，“地利”也是關鍵，這“地利”就是冷凍技術的突破。

冷凍技術的突破，讓難長時間儲存的菜品儲存時間變長，也讓許多菜品即便冷凍解除依然可維持新鮮口感。技術性的突破，讓預制菜變得普及，讓零售產品變得豐富。

模式角度：模式成熟，品牌探索零售的信心增強

零售模式成熟，分三個方面：渠道多樣、物流穩定、技術成熟。渠道的多樣、物流的穩定、技術的成熟降低了零售的參與門檻，增加了無數餐飲人探索的信心和難度。

渠道多樣。這幾年，隨著新零售業的發展，做零售可選擇的渠道十分豐富。搞直播，可選抖音和快手；玩電商，可選淘寶、京東和拼多多；布（布局）口碑，可選大眾點評和小紅收。

物流穩定。有銷售渠道，有對應產品，必然會配套相對應的物流系統。市場也早已提供了解決方案，,產品運輸可選圓通、順豐；物流暫存可選菜鳥驛站和指定商店。

技術成熟。大數據、無人技術、支付體系組建了餐飲零售業的基礎設施。大數據可優化選品、降低運營和管理成本，增加產品轉化率；無人技術可提高運輸效率，實現無接觸配送；支付體系，可靈活支付，促進現金流動。

餐飲零售到新零售的變化

聊完餐飲零售火起來的原因，我們再來說說，餐飲零售到底是什么？

在零售的眾多定義中，最被廣泛接受的是：零售是將人和貨鏈接在一起的場。舉個例子，餐飲的場是實體店，貨是小吃、菜品和火鍋等各種品類，人是消費者、顧客和品牌粉絲。所以有人才說：“零售是人、貨、場的組合�！�

按照這邏輯推演，餐飲新零售就是用新技術、新工具重組“人”“貨”“場”，以實現更高效率的零售。換句話來說，新零售本質也是效率更高的零售。這個效率拆開便是：場的效率，人的效率和貨的效率。

場的效率

傳統零售的“場”多數是固定場所，新零售插上了新技術、新渠道的翅膀，將固定的場變成了24小時時段、無物理空間限制的“場”。

“場”的變化，也帶來信息流、物流、現金流的變化。信息流是消費者獲取產品信息的手段；物流是消費者帶走商品的方式；現金流是消費者購買產品時的支付形式。

（1）信息流的改變。

傳統餐飲零售，消費者獲取商品，只有去實體店，才可了解實物的價格、樣貌以及口味。電商和外賣平臺普及后，消費者獲取產品信息的途徑也發生了改變。這樣的改變有好處也有弊端，好處是消費者了解產品信息更詳細全面；弊端是不能直觀立體地感受產品的具體細節。

為解決這問題，餐飲新零售的“場”又進行了一次迭代升級，搭上了直播的便車，主要的形式是主播用直播展現產品真實樣貌，用講解分享產品詳情。

（2）物流的變化。

以前消費者買完產品，要么線下吃 ，要么打包帶走。物流體系的搭建，給“場”又增了兩種方式：外賣配送和快遞配送。外賣配送是在外賣平臺下單，外賣員就近送到家；快遞配送是電商平臺下單，快遞員跨區域配送到手。這兩種配送方式，前者叫即得性物流，后者叫跨區域物流。兩個物流形式對應不同的消費的需求：即得性物流，滿足消費者當天下單，當天得到的迫切需要，它的核心指標是“近”；跨區域物流，滿足消費者當天下單，隔天得到的需求，它的核心指標是“快”。

（3）現金流的改變。

傳統的支付方式是現金支付，這種支付方式只能線下支付，還受物理空間所限，極大壓制了消費購買欲。隨著數字化貨幣技術和支付信用體系的建立和成熟，餐飲零售產品的支付方式擺脫了物理空間的依賴，變得隨地可購買、隨時可支付。

人的效率

零售的核心是人（消費者） ，因為有人才有購買，才有收入，“場”和“貨”才顯價值。那衡量人的效率是什么呢？

線上空間是銷售額、是零售收入；線下空間是評效、是店面單位空間的收入能力，若將這些指標拆解會得到這樣一個公式：收入=流量*轉化率*客單價*復購率。所以人效率的提升，也是流量的變化、轉化率的變化、客單價的變化和復購率的變化。

（1）流量的變化

零售的流量可分為三種，分別是旺鋪流量、品牌流量和數字化流量。一個依托于地理位置，一個依賴于品牌認知，一個依靠于數字技術。

首先，旺鋪流量。傳統獲取流量的方式是選址流量，找個好位置，即能觸達更多目標消費者的位置。

其次，品牌流量。隨著連鎖模式的興起、品牌意識的增長，餐飲業逐漸有了“品牌流量"的概念，消費者選品類時，會先選熟知的品牌產品。

最后，數字化流量。隨著互聯網技術的成熟以及各大平臺的興起，零售流量也發生了改變。

這種改變有二種，一種是購買來的平臺流量，如百度的競價、抖音的信息流、外賣平臺的廣告排位、電商平臺活動廣告等；別一種是自己有控制權的私域流量，如依托企業微信的社群流量、公眾號流量和小程序流量。

這些流量也被稱為數字化流量，可以通過數字化工具，核算出產出比進而控制流量的成本和收益。

（2）轉化率的變化

在零售中決定轉化率的指標有價格和品質、銷量和評價、口碑和種草、描述和圖片、品牌和活動。

首先，價格和品質。衡量價格和品質的指標叫性價比，品質越好，價格越低，轉化率越高，銷量就爆。如瑞幸生椰系列的咖啡，具有星巴克的品質，卻是星巴克一半的價格，自然銷量猛增。瑞幸運用數字化工具提升了管理和運營的效率，壓縮了成本結構，降低了產品價格；優化了需求的針對性，確保了活動和發券的靈活性，刺激了消費。這點也是大多數爆款零售產品所具備的特點：用新技術和工具打造極致性價比的餐飲零售品，提高轉化率。

其次 ，銷量和評價。一旦用新零售的方式在各線上渠道銷售產品，消費者便很難見到實物。為此，他們為減少受騙的可能性，會看銷量判斷產品的流行性，看評價判斷產品的好壞性，以此綜合對比該零售商品是否值得下單。

緊接著，口碑和種草�，F在的消費者對比完餐飲零售產品前，還會有一定的猶豫，所以，他們會看第三方的評測，比如抖音各類食品博主的綜合評測，小紅書各類食品博主的使用感受等。

最后，描述和圖文。消費者在電商渠道獲取的產品信息，大多是通過文字描述和圖文展現。文字描述刺激著消費者理性消費，圖文刺激著消費者感性購買。所以，布局新零售時，文案描述和圖文展示也是提高轉化率重要一環。

（3）客單價的變化

新零售提高客單價有一個方法，叫做連帶率：用特色產品積攢足夠多的消費者，再根據消費者的需求去開發相關的零售商品提高客單價。如喜茶，用果茶+奶茶的方式收獲了大批粉絲，在此基礎上數次開發和迭代了系列周邊產品。

（4）復購的變化

傳統餐飲零售銷售產品，會以統一會員的形式來鎖定長期需求，抬高復購率。一旦產品放在零售渠道便需要針對不同零售平臺，制定會員策略。如喜茶針對淘寶推出了淘寶店鋪的會員體系：消費達到一定額度，便可從入門級的新晉萌茶，晉升到最高等級的茶茶品鑒官；購買一定金額的購物金，享受的優惠，購物?的額度就越豐富。此外，喜茶還為刺激品牌消費者進一步購買，還推出限量打折、限時促銷等活動。

貨的效率

零售的“貨”的生存要經過D-M-S-B-b-C的過程：D（設計）開始構思產品，經過M（制造），經過S（供應鏈），經過B、b（大小商家），終于與C（消費者）見面。

“貨”的效率的提升，便是通過技術手段改變這路徑或縮短這路徑。如直播帶貨，去掉了大小商家，直接從產生制造，到供應鏈，再到消費者。所以直播帶貨的模式是：M—S—C。

各品類產品的零售化探索

說完了餐飲新零售的變化，我們再說說各品類的餐企在零售化上的一些探索。

咖啡的零售化

將高銷量的咖啡零售化。瑞幸最具銷量的咖啡是生椰系列，其便以此開發出了瑞幸生椰漿系列，價格和份量分別設置成44.9元的6盒裝和79元的12盒裝。這款產品的銷量在瑞幸APP中排名靠前，還被消費者調侃：“神還原生椰拿鐵”。

將咖啡開發成即溶咖啡。即溶咖啡是將烘焙的咖啡豆中有效的成分提取出來變成咖啡粉，可直接用水沖調的咖啡。許多咖啡品牌都將主打產品開發成了速溶咖啡，如瑞幸的元氣系列即溶咖啡、風味漫游系列即溶咖啡；星巴克的家享速溶咖啡粉。

利用品牌影響力賣周邊產品。如星巴克推出的星杯系列；瑞幸推出的馬克杯、保溫杯、隨行杯和咖啡杯。除了賣杯子，還可以銷售咖啡相關的器械，如瑞幸售賣的“心想膠囊的咖啡機”和咖啡手沖壺。要注意的是，咖啡品牌要賣周邊，一定要“圈養”足夠的忠實粉絲，有粉絲基礎，周邊產品才有人買單。此外，還要有長期合作提供周邊產品生產的供應商，確保周邊產品的穩定供應，否則很難實現盈利。

茶飲的零售化

根據零售場景將茶飲改成瓶裝飲料。如喜茶將店鋪銷量靠前的茶飲，設計和包裝成了各種口味的瓶裝飲料，在淘寶、天貓和各線下超市同步銷售。

根據泡茶+送禮的場景將茶制成茶包。如喜茶靈感一周的茶禮盒，設置了綠研、嫣紅、金玉、桂花綠、茶金玉鳳、知秋、四季春7款口味的茶包。再如奈雪的袋包茶，設置了葡萄、蜜桃、烏龍、水果茶等5款口味的茶包。

燒烤的零售化

將產品做成半成品。在電商平臺上，有些商家將各種肉類開發成燒烤半成品，采用真空包裝，防止配送時時壞掉。

售賣燒烤調料和烤架。一些消費者愛吃燒烤，可就是烤不出好的味道，所以一些精明的創業者針對該需求，研發出了孜然粉、辣椒粉、咖喱飯等燒烤過程所需的各種撒料和蘸料。此外，有些消費者喜歡帶家人和朋友外出去烤，可缺燒烤架，一些品牌店便推出了各種符合外出場景的燒烤架。

小吃的零售化

原料逐一拆開，將產品變成料包和半成品。一家叫劉一泡的品牌，就將羊肉泡饃的原料拆分成泡饃、湯（水和調料）和羊肉，之后效仿方便面制作工藝，將饃和牛羊肉做成可保存半成品、將湯料做成了料包。搞定這些后，再將其封存真空袋中，在淘寶上銷售。

不僅羊肉泡饃，一些重慶小面也效仿這一方法，進行了“零售化升級”。特色小吃在升級成零售產品時，這個思路是可借鑒的。

火鍋的零售化

火鍋底料“零售化”。將火鍋底料的味道單獨提取出去，變成料包。如海底撈針對大眾喜歡的火鍋口味，推出了番茄、清湯、牛油、麻辣、三鮮5種經典口味的火鍋底料，以便消費者在家吃到海底撈口味的火鍋。

火鍋口味產品化。將火鍋口味延伸到其他品類。如海底撈將火鍋口味融入到了酸辣粉上，推出了牛肚、什錦粉、牛肉粉三款不同口味的酸辣粉。

火鍋產品外賣化。針對外賣場景開發火鍋產品。如小龍坎，針對外賣場景，再借鑒自熱鍋的模式，推出了帶有小龍坎火鍋味道的自熱小火鍋系列。

餐飲產品零售化的普遍規律

從各品類的產品零售化探索來看，有沒有哪些普遍規律是值得借鑒和套用的？

有，它們分別是：產品禮品化、產品速食化、產品調味品化、產品半成品化、特色產品零售化。

產品禮品化：將產品包裝成禮盒，饋贈朋友和親人，表達感情，增加情誼。如上面我們提到的喜茶一周的茶禮盒，便是將茶和送禮結合，通過送禮的場景擴展潛在消費者群體，還刺激了品牌用戶的購買欲。

產品速食化：針對“攜帶便捷”“用食快捷”等需求，推出可長久保存的速食類零售品。其中以自熱火鍋、自熱米飯、螺螄粉以及酸辣粉最為代表。

產品半成品化：半成品是各類餐企將菜品清洗后，分開包裝，再由專業人士配上料包，附上操作步驟和說明，消費者拿到手，按照說明簡單操作即可。

產品調味品化：將產品的口味做成底料、調味劑，讓產品口味可遷移在其他場景上，比如海底撈和小龍坎推出的火鍋底料和蘸料以及燒烤品牌售賣的撒料。將產品口味單獨開發成調味產品，需滿足兩個條件，一個是產品口味在店內實驗了無數次，粉絲能接受；二是相關產品在市場上已有相關品牌實驗過，盲目嘗試會背負很大的試錯成本。

特色產品零售化：品牌的拳頭產品、招牌產品以及銷量好的產品制作成預包裝的產品。如船歌魚水餃，將它的水餃推向了零售平臺，據說曾經全渠道銷售額突破 500 萬元，蟬聯天貓雙 11 水餃類目三連冠。

中小品牌做零售的挑戰

模式挑戰：環節繁瑣，操作困難

一款產品要打造成零售產品是一件繁瑣的過程：上市前，要經過需求調研、產品研發和測試，上市后，要投放廣告、收集用戶反饋和銷售數據、優化和改進產品。

這一系列環節，還有許多方法和流程，對大型餐企來說都是一件繁瑣的過程，更別說對于經驗缺乏、團隊不足的中小品牌了。

資金挑戰：費用高昂，投入太大

品牌零售產品要穩定供應，自然要建設供應體系。這是筆不小的費用。西貝為支持功夫菜的穩定供應，曾投資6億建立中央廚房做產品研發、生產和標準化。此外，一款零售產品要獲得銷量，肯定還需要投入一定的營銷費用。這些費用疊加起來，對中小品牌來說數目不小。

倘若品牌想要布局無人零售設備，讓產品覆蓋更多的人群，就更加要龐大的資本支持。瑞幸做無人零售時，光一臺咖啡機的成本就高達12萬。

競爭挑戰：層出不窮 ，四面楚歌

中小品牌的零售產品即便實驗成功，也會面臨大品牌的競爭以及一些跨界品牌的侵擾。一款產品有巨大的利潤空間，競爭者自然群起而攻之，這是餐飲市場叢林法則之一。

渠道挑戰：經驗欠缺，運營困難

零售產品上市后，必然要覆蓋各大渠道，以擴大曝光增加銷量，可不同的渠道都有相對應的規則、操作步驟和運營方法。品牌要把不同渠道的操作和運營做得出色，一要有相關經驗和方法論支撐，二要有相關團隊操作支持日常運作，這對于大多數中小品牌來說是難以實現的。

總結

我的產品是否可以零售化？這是當下許多餐飲人關心的問題。畢竟在不確定的大環境下，企業的增長難以突破。

只是，餐飲零售化的前路依然困難重重，還需很長時間去探索諸如渠道方法論、零售標準化等等。好消息是，雖前路挑戰眾多，但餐飲零售是已被驗證可行的市場，是真需求，未來的前景值得期待。

文章來自《紅餐網》